一体化管理
KNOWLEDGEHSE管理体系建设实施方案
为认真贯彻落实神华集团2010年实施HSE管理体系的精神，加快全面实施HSE管理体系建设步伐，全面推进HSE管理体系建设，提高我厂的管理水平，特制定此方案。
一、工作目标
通过开展HSE管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛局面，引领和推动HSE体系建设水平的整体提高，争取在2010年的下半年体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务。
二、组织机构
领导小组下设“HSE管理体系”办公室，办公室设在安监科，负责HSE管理体系的日常管理工作。
组长职责
1、HSE管理体系建设小组组长由厂长担任，全面责任焦化一厂HSE管理体系的具体实施及日常管理工作。
2、组织制定并颁布焦化一厂HSE管理方针、目标及相关制度。
3、组织建立相关的体系文件，并不断修订完善。
4、为实施、保持和改进HSE管理体系配备必要的资源。
5、组织并实施焦化一厂HSE管理体系的定期内审工作。
副组长职责
1、协助组长组织制定HSE管理体系方针、目标。
2、负责监督检查操作规程、安全生产制度、安全技术措施的落实与执行情况，为建立HSE管理体系创造良好的作业环境。
3、组织小组成员对HSE管理体系运行过程中出现的问题及时讨论、研究并最终确立一套适合于我厂运行的体系文件。
小组成员职责
1、负责组织员工进行危害因素辨识、评估，并制定出相应的管理标准与措施，监督检查现场执行情况。并根据实际情况不断地更新修订相关内容。
2、编制HSE管理体系文件，并不断补充、修订、评审完善体系文件。
3、负责对人员不安全行为进行统计分析、认定、责任追究和行为校正。
5、依据相关法律、法规、相关技术标准及其他要求，修订制定HSE管理体系《考核评分标准》，对体系管理进行定期、定性和定量考核。
三、实施步骤及方法
（一）实施步骤
“HSE管理体系全面实施”分五个阶段进行：
第一阶段是部署动员阶段（2010年4月8日至6月5日）
根据公司要求制定适合我厂的实施方案和工作计划，明确工作任务及目标。成立以焦化一厂厂长为组长的组织领导机构，召开HSE管理体系专题会议进行全面动员和部署，确保到2010年底圆满完成公司下达的各项工作任务。
第二阶段是全面推进阶段（2010年9月至10月1日）
按照工作任务目标，将管理体系工作细化，制定切实可行的方法步骤，切实推进HSE管理体系建设工作的稳步实施。完善焦化一厂的HSE管理体系相关文件。
第三阶段是自查提高阶段（2010年10月5日至12月3日）
按照HSE管理体系建设标准和目标要求，展开自查自纠活动，认真查找工作中存在的问题和薄弱环节，及时进行整改和提高。
第四阶段是总结验收阶段（2010年12月至2010年2月）
加强与兄弟单位的交流学习，借鉴先进经验，不断提高HSE管理体系建设水平，在已取得成绩的基础上，继续有所创新和突破。对HSE管理体系建设工作进行全面总结，查缺补漏。
（二）实施方法
1、加强组织领导，明确责任，为开展HSE管理体系工作提供组织保障。HSE管理体系贯彻落实工作由各车间、各部门的一把手负总责，各工段（班组）、员工个人负责本岗位、本工种的操作程序和操作标准的落实，确保各负其责，形成合力。
2、坚持反复学习、系统学习，全面掌握HSE管理体系知识。厂部将分阶段、分层次的对全厂员工培训。首先组织厂领导及分管各车间的主任、主管、工段长参与学习，使厂领导和各部门领导从本质上理解HSE管理体系的含义及具体实施过程。之后由车间牵头以班组为单元，组织员工进行日常的HSE管理体系的学习。使焦化一厂从决策层到操作层统一思想、统一意识、上下一心共同为实现焦化一厂的HSE管理体系目标奋斗。将HSE的概念深入到每一位员工心中。
3、针对本厂的实际，进一步完善和改进体系，做到持续改进。在员工培训的基础上，将组织以工段长为主的各岗位展开危害因素的辨识工作。并对辨识出的危害因素进行分类、分级梳理，制定相应的管理标准和管理措施。为风险预控打下坚实的基础。并以此为基础修订和完善体系文件。
4、要把实施HSE管理体系与五型企业建设相结合。紧紧依靠科技进步，积极学习借鉴国内外先进的管理经验和技术手段，大力推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，进一步优化生产系统和生产工艺。
5、强化员工安全工作程序和管理标准落实，深入推进风险预控管理。一是加强班前风险评估工作，班前会要针对本岗位、本班具体工作可能存在的危害因素进行辨识和评估，并提问抽查员工班前风险评估情况。二是考核人员在现场检查的过程中，要抽查各岗位工对本岗位操作规程、风险预控、应急避灾等方面掌握情况。三是各车间结合风险管理标准内容，进一步修订危害因素管控卡，并组织员工认真学习落实。
6、探索科学的考核方式，严格考核，推进体系持续改进。由体系管理小组制定考核评分标准，将各部门、车间的责任划清，各负其责，并按考核标准定期对各部门考核，检查现有体系中存在的问题，改进体系环境，真正实现PDCA的管理模式。
7、加强重大危险源的管控，举一反三，切实抓好隐患排查整治工作。各车间、部门要紧密结合过去检查存在的问题和隐患，立足于“治隐患、防事故”和“全面排查、整体规划、防治结合”的原则，举一反三地从严、从深、从细排查各类安全隐患，做到横到边、纵到底，不留死角、不留盲区。对排查确认的各类安全隐患，必须采取果断措施，能整改的立即整改，不能立即整改的要严格落实整改计划，做到治理责任、措施、资金、期限和应急预案“五落实”，并采取科学严密的监控防范措施，严防隐患发展成为事故，严防类似隐患的重复出现。对隐患排查不全面、不及时采取有效措施治理隐患的，从严追究有关责任人的责任。
8、加强员工不安全行为梳理。员工不安全行为往往是造成事故的最直接、最主要的原因，所以我们可以说控制员工不安全行为基本就控制了事故发生的根源。
9、建立激励机制，提高员工参与安全工作的积极性。将HSE考核与效益工资及安全结构工资紧密挂钩，每月按照工资总额的一定比例进行考核。
10、深入推进应急管理，健全应急管理体系，提升重大事故防范水平。立足于危害因素的超前管控，进一步建立健全包括预案、组织和运行机制等在内的应急管理体系，加强应急预案的编制、培训、演练和应急救援队伍建设，落实应急物资与装备，提高应急和实战能力。
一、工作目标
通过开展HSE管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛局面，引领和推动HSE体系建设水平的整体提高，争取在2010年的下半年体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务。
二、组织机构
领导小组下设“HSE管理体系”办公室，办公室设在安监科，负责HSE管理体系的日常管理工作。
组长职责
1、HSE管理体系建设小组组长由厂长担任，全面责任焦化一厂HSE管理体系的具体实施及日常管理工作。
2、组织制定并颁布焦化一厂HSE管理方针、目标及相关制度。
3、组织建立相关的体系文件，并不断修订完善。
4、为实施、保持和改进HSE管理体系配备必要的资源。
5、组织并实施焦化一厂HSE管理体系的定期内审工作。
副组长职责
1、协助组长组织制定HSE管理体系方针、目标。
2、负责监督检查操作规程、安全生产制度、安全技术措施的落实与执行情况，为建立HSE管理体系创造良好的作业环境。
3、组织小组成员对HSE管理体系运行过程中出现的问题及时讨论、研究并最终确立一套适合于我厂运行的体系文件。
小组成员职责
1、负责组织员工进行危害因素辨识、评估，并制定出相应的管理标准与措施，监督检查现场执行情况。并根据实际情况不断地更新修订相关内容。
2、编制HSE管理体系文件，并不断补充、修订、评审完善体系文件。
3、负责对人员不安全行为进行统计分析、认定、责任追究和行为校正。
5、依据相关法律、法规、相关技术标准及其他要求，修订制定HSE管理体系《考核评分标准》，对体系管理进行定期、定性和定量考核。
三、实施步骤及方法
（一）实施步骤
“HSE管理体系全面实施”分五个阶段进行：
第一阶段是部署动员阶段（2010年4月8日至6月5日）
根据公司要求制定适合我厂的实施方案和工作计划，明确工作任务及目标。成立以焦化一厂厂长为组长的组织领导机构，召开HSE管理体系专题会议进行全面动员和部署，确保到2010年底圆满完成公司下达的各项工作任务。
第二阶段是全面推进阶段（2010年9月至10月1日）
按照工作任务目标，将管理体系工作细化，制定切实可行的方法步骤，切实推进HSE管理体系建设工作的稳步实施。完善焦化一厂的HSE管理体系相关文件。
第三阶段是自查提高阶段（2010年10月5日至12月3日）
按照HSE管理体系建设标准和目标要求，展开自查自纠活动，认真查找工作中存在的问题和薄弱环节，及时进行整改和提高。
第四阶段是总结验收阶段（2010年12月至2010年2月）
加强与兄弟单位的交流学习，借鉴先进经验，不断提高HSE管理体系建设水平，在已取得成绩的基础上，继续有所创新和突破。对HSE管理体系建设工作进行全面总结，查缺补漏。
（二）实施方法
1、加强组织领导，明确责任，为开展HSE管理体系工作提供组织保障。HSE管理体系贯彻落实工作由各车间、各部门的一把手负总责，各工段（班组）、员工个人负责本岗位、本工种的操作程序和操作标准的落实，确保各负其责，形成合力。
2、坚持反复学习、系统学习，全面掌握HSE管理体系知识。厂部将分阶段、分层次的对全厂员工培训。首先组织厂领导及分管各车间的主任、主管、工段长参与学习，使厂领导和各部门领导从本质上理解HSE管理体系的含义及具体实施过程。之后由车间牵头以班组为单元，组织员工进行日常的HSE管理体系的学习。使焦化一厂从决策层到操作层统一思想、统一意识、上下一心共同为实现焦化一厂的HSE管理体系目标奋斗。将HSE的概念深入到每一位员工心中。
3、针对本厂的实际，进一步完善和改进体系，做到持续改进。在员工培训的基础上，将组织以工段长为主的各岗位展开危害因素的辨识工作。并对辨识出的危害因素进行分类、分级梳理，制定相应的管理标准和管理措施。为风险预控打下坚实的基础。并以此为基础修订和完善体系文件。
4、要把实施HSE管理体系与五型企业建设相结合。紧紧依靠科技进步，积极学习借鉴国内外先进的管理经验和技术手段，大力推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，进一步优化生产系统和生产工艺。
5、强化员工安全工作程序和管理标准落实，深入推进风险预控管理。一是加强班前风险评估工作，班前会要针对本岗位、本班具体工作可能存在的危害因素进行辨识和评估，并提问抽查员工班前风险评估情况。二是考核人员在现场检查的过程中，要抽查各岗位工对本岗位操作规程、风险预控、应急避灾等方面掌握情况。三是各车间结合风险管理标准内容，进一步修订危害因素管控卡，并组织员工认真学习落实。
6、探索科学的考核方式，严格考核，推进体系持续改进。由体系管理小组制定考核评分标准，将各部门、车间的责任划清，各负其责，并按考核标准定期对各部门考核，检查现有体系中存在的问题，改进体系环境，真正实现PDCA的管理模式。
7、加强重大危险源的管控，举一反三，切实抓好隐患排查整治工作。各车间、部门要紧密结合过去检查存在的问题和隐患，立足于“治隐患、防事故”和“全面排查、整体规划、防治结合”的原则，举一反三地从严、从深、从细排查各类安全隐患，做到横到边、纵到底，不留死角、不留盲区。对排查确认的各类安全隐患，必须采取果断措施，能整改的立即整改，不能立即整改的要严格落实整改计划，做到治理责任、措施、资金、期限和应急预案“五落实”，并采取科学严密的监控防范措施，严防隐患发展成为事故，严防类似隐患的重复出现。对隐患排查不全面、不及时采取有效措施治理隐患的，从严追究有关责任人的责任。
8、加强员工不安全行为梳理。员工不安全行为往往是造成事故的最直接、最主要的原因，所以我们可以说控制员工不安全行为基本就控制了事故发生的根源。
9、建立激励机制，提高员工参与安全工作的积极性。将HSE考核与效益工资及安全结构工资紧密挂钩，每月按照工资总额的一定比例进行考核。
10、深入推进应急管理，健全应急管理体系，提升重大事故防范水平。立足于危害因素的超前管控，进一步建立健全包括预案、组织和运行机制等在内的应急管理体系，加强应急预案的编制、培训、演练和应急救援队伍建设，落实应急物资与装备，提高应急和实战能力。
